Новая команда - Как бороться с обиженным бывшим сверстником [закрытым]

Мне сказали, что я буду руководителем команды в предстоящем проекте. Я никогда не был лидером команды, но обязанности - это то, чего вы обычно ожидаете, с вращающейся дверью от 3 до 4 других разработчиков за 8 или 9 месяцев, необходимых для завершения проекта.

Моя проблема заключается в следующем: один из разработчиков, который, без сомнения, будет работать над этим проектом, будет проблемой. У него больше опыта, чем у меня, он несколько раз называл меня идиотом, и сказал мне, что он занял эту должность, потому что он естественный лидер. Он ожидал, что будет продвигаться на руководящую должность с каждым новым проектом (чего не было на сегодняшний день), и даже однажды сказал мне, что я должен был сообщить ему, хотя фактический лидер команды не подвергался такой иллюзии. Более того, я наблюдал и слышал от других, что он очень непрофессиональный (наблюдает за нерабочим видео на клиентских сайтах - без головных телефонов, платья непрофессионально, работает поздно, делает неуместные шутки и т. Д.). Он взял или попытался чтобы взять кредит на мою работу или идеи несколько раз, пока я работал с ним как сверстник. Мой нынешний руководитель команды сказал мне, что она выбросила 1/2 кода этого парня, когда он покинул свой проект, потому что качество не было хорошим. Я мог бы продолжить.

Мой страх в том, что этот парень будет активно работать против меня, потому что он будет возмущаться тем, что должен сообщить кому-то, что он считает неполноценным, тем более, что мне была предоставлена ​​такая возможность. Я успешно справился с этим типом личности как сверстником или даже отчитывался перед такими менеджерами в прошлом. Я не занимался или не думал об этом, имея дело с этим типом персонажа, который сообщает мне.

Мой вопрос: какие стратегии я могу использовать для эффективного и профессионального решения этого? Особенно сейчас, прежде чем это стало проблемой, есть ли способ отрезать его, прежде чем он выйдет из-под контроля и т. Д. Если у кого-то есть аналогичный опыт, как они справились с этим?

221 голос | спросил 3 revs, 3 users 93%
aceinthehole
1 Jam1000000amThu, 01 Jan 1970 03:00:00 +030070 1970, 03:00:00

25 ответов


297

Другие ответы, которые я вижу здесь («короткая привязка!», «документировать все!», «быть профессиональными!») хороши и все, и они поверхностно правильны, но они не оправдывают того, что они терпят неудачу рассмотреть человеческий аспект ситуации.

Дело в том, что каждый человек, а люди разные, и их мотивация и мыслительные процессы и навыки все разные. И хотя некоторые алгоритмические ответы, которые я вижу здесь, являются технически правильными, они, похоже, не учитывают характер того, как работают люди, и характер управления true .

Вы не можете начать решать чью-то проблему, пока не поймете их. Это означает, что они понимают их мотивацию. Вот почему, по сути, хорошее управление людьми может быть гораздо больше похоже на психоанализ, чем вы думаете.

Вот пример того, как мог бы мыслить процесс.

  • Джо думает, что он должен быть лидером, потому что у него больше опыта, чем у меня, но он бредовый.

Хорошо, что это говорит нам? Джо необычно обеспокоен статусом? Он обеспокоен отсутствием уважения? Он раздражается, когда его зовут Джо, а не ДОКТОР Джо в знак признания его доктора философии? Откуда возникает эта неуверенность? Как вы можете его решить?

  • Код Джо не очень хорош. Половину его кода пришлось выбросить.

Почему? Как? Он небрежный? Бросился? Просто не очень умный? Он дерзкий, думая, что его код потрясающий? Зачем? Неужели это снова небезопасно?

  • Joe непрофессионально и смотрит видео на сайте клиента.

Опять ... почему? Это потому, что он думает, что он рок-звезда, и должен потворствовать тому, чтобы носить толстовки и смотреть видео в колледже, потому что его работа настолько потрясающая? Или это потому, что он не очень осознает себя и не понимает образ, который он изображает? Неужели он действительно НЕ ПОЛУЧИТ, что значит быть профессиональным, или он активно восстает против идеи профессионализма? Я не уверен. Ответ должен быть найден.

Как вам это удается?

Опять же, вы начинаете рассматривать человеческие /эмоциональные проблемы и рассматриваете их как таковые. Одна вещь, которую я сильно ощущаю из описания, которое вы предоставили, - insecurity . Похоже, Джо может быть по-настоящему неуверен, и он прячется за виной высокомерия. Откуда это? Может быть, он не пошел в очень избирательный университет? Может быть, он разработчик VB в мире разработчиков на C ++?

Я не знаю, ты мне не сказал. Я даже не уверен, что здесь проблема безопасности, потому что я не знаю этого парня. Но медведь со мной немного - я просто хочу, чтобы вы посмотрели, что значит смотреть на проблемы человека управления, а не поверхностные, «как я могу применить свою волю к этому парню» управления.

Итак, где это приведет нас? Предположим, вы думаете об этом, у вас есть несколько долгих разговоров с Джо, и вы решили, что он чувствует себя небезопасно. Как вы можете заставить его чувствовать себя более комфортно? Это сделает его счастливее и лучше настроен? Возможно, ему нужно какое-то конкретное обучение, чтобы быть чем-то отличным. Возможно, ему нужно спрятать программу с кем-то, кто может его поощрить. Может быть, ему нужно больше любить. Фактически, это последнее почти всегда верно.

Я занимался множеством сложных управленческих решений, и ответ всегда сильно отличался в зависимости от человека. Много раз они не могут быть исправлены. Но, как менеджер, вы должны понимать человека как человека, прежде чем начинать думать об их исправлении и исправлять ситуацию и правильно действовать в ситуации, чтобы получить наилучшие результаты.

Итак, вот что я рекомендую вам на самом деле как курс действий.

  1. Встреча со своими сверстниками и бывшими менеджерами. Поговорите, чтобы попытаться понять суть его человеческих /эмоциональных проблем. Он незрелый? Просто вообще неразумный? Недовольны? Депрессии? Небезопасный? Высокомерный? Эмоционально неразумный? Все это разные диагнозы для реальной причины проблемы, и все они имеют разные рецепты.

  2. Поговорите с ним лично и в частном порядке. Пусть он делает большую часть разговоров. Задавайте открытые вопросы. Хороший - «Как это вы чувствовали?» Он раскрывает удивительное количество вещей. Вы были бы потрясены, узнав, насколько я лучше справляюсь с управлением людьми, когда я научился спрашивать людей: «Как вы это почувствовали?»

  3. Формулировать гипотезу о коренных причинах его проблем. Выберите курс действий, основанный на том, что вы считаете основной проблемой.

  4. Это может сработать. Это не так. Если это не так, это слишком плохо, но жизнь слишком коротка, и вам не платят за решение его проблем, только проблемы компании, поэтому следуйте советам, которые вы видите в других разделах этой темы, чтобы избавиться от него.

Еще раз, и я приношу свои извинения за то, что вы долгое время просидели здесь: другие ответы, которые я вижу здесь, в основном обобщаются как «Вам нужно быть оченьСтрого: «Ну, строго работай в одной ситуации и только в одной ситуации: эмоционально незрелый человек. Если на самом деле его проблема - эмоциональная незрелость, это путь. Если его проблема - это депрессия, вызванная циклом изученной беспомощности , строгость будет иметь точный эффект OPPOSITE, чем тот, который вы хотите. Жизнь, менеджмент и люди просто не такие простые. Существует много «болезней», которые делают человека плохим сотрудником, и у каждого есть свои лекарства. У некоторых из них есть лекарства. Некоторые не делают.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
87

Ваше поведение должно быть в данном случае полностью профессиональным . В то время как команда ведет, вы должны воздерживаться от любых непрофессиональных действий, связанных с этим человеком, чтобы они могли видеть вас только в авторитетном свете. Это означает, что нет дискуссий о спорте, видеоиграх и т. Д., Которые считаются случайными и будут помещать вас на уровень peer вместе с другими. Это может быть тяжело, особенно если вы были сверстниками с вашими новыми подчиненными до этого момента, но для новых лидеров, которые были втянуты в такое положение, важно essential . После этого вы сможете вернуться к этим интимным поведением, но на раннем этапе важно, чтобы вы различали себя.

В начале проекта вам необходимо будет установить свои полномочия. Дайте очень четкие и прямые заказы для этого человека, чтобы выполнить, и таким образом, чтобы не было двусмысленности в отношении вашего направления или намерения - этот человек будет либо подавать, либо все будет в порядке, либо они будут препятствовать и у вас будет открытое и закрытое дело о неподчинении, чтобы донести до начальства, почему этот рабочий не подходит для этой должности.

Может быть no . В тот момент, когда вы сдаетесь, вы потеряете всю правдоподобие и авторитет не только с проблемой сотрудника, но и с остальной частью команды.

Изменить (включая комментарий Кевина)

Обязательно сохраняйте безупречную документацию . Его соблазн давать устные приказы на собраниях, но даже если вы это сделаете, вы должны следить за ними с помощью электронной почты (которая должна быть CC'd для соответствующих сторон) или задачи в вашей системе управления проектами, которая перечисляет ваши ожидания для этой конкретной задачи , В любом случае, это лучшая практика, но у нее есть преимущество в предоставлении полного и неоспоримого бумажного следа, который вы правильно общались со своими подчиненными.

Изменить (из-за массовой путаницы)

Моя точка зрения о случайных дискуссиях (например, о спорте, видеоиграх и т. д.) должна приниматься с солью. Я не предлагаю, чтобы вы полностью закрыли все нерабочее взаимодействие с вашими помощниками по работе, и что вы избегаете их, когда они пытаются обсудить с вами такие вещи. Скорее, такие взаимодействия должны переместиться в соответствующую роль супервизора и служащего, по крайней мере, до тех пор, пока ваши подчиненные не будут настроены для вас в этой конкретной роли .

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
69

Я был в той же ситуации много раз, и самый эффективный метод, который я знаю, удаляет его из команды . Ни одна серьезная компания не может позволить себе конфликты в командах. Согласно вашему описанию, он не является игроком команды.

Если вам действительно нужно его удержать, вот что я предлагаю (это относится к любому члену команды):

  • Не считайте его иначе, чем другие члены команды. Одна из самых больших ошибок состоит в том, чтобы рассматривать его по-другому. Это особенно хорошо работает с высокомерными разработчиками.
  • Когда он заставляет вас чувствовать себя некомфортно, сердито, взволнованно, взволнованно, [прикладывайте какие-либо эмоции здесь], помните, что каждая мысль, которую вы будете иметь в то время, будет подвержена эмоциям. Лучше ждать, пока эмоция исчезнет, ​​прежде чем анализировать и принимать решения.
  • Когда возникает конфликт, постарайтесь взять его в лицо лицом к лицу. Не делайте ничего перед командой.
  • Прослушайте его активно , задав вопросы many . Попытайтесь понять его, прежде чем пытаться понять.
  • Обеспечить, чтобы решения принимались командой с ним. Его мнение должно быть столь же важным, как мнение других членов команды.
  • Когда вы ошибаетесь, примите это. Иногда он будет прав, как и любой.
  • Будьте искренне заинтересованы им. Обычно это разблокировать трудных людей. Он должен понимать, что вы не угроза, а союзник.
ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
21

Давайте посмотрим ... некоторые хорошие ответы уже покрыли несколько в моем списке:

  • Будьте профессиональными - все равно, но избегайте, во что бы то ни стало, суждения о вашей потенциальной проблеме сотрудника. Если вам действительно нужно выйти, спросите своего boss за возможность поговорить по этой проблеме, никогда не позволяйте его проблеме или вашей проблеме влиять на то, как вы взаимодействуете с вашей командой .

  • Быть прямым - давать работу, ожидания и сроки. Привлекайте его так же, как и любого другого сотрудника, и будьте готовы слушать идеи - но убедитесь, что вы безупречно прямолинейны. Я думаю, что один из трюков с проблемными людьми заключается в том, что легко сказать «сделать задачу X по дате Y», но есть еще один набор элементов , как вы хотите, чтобы работа была выполнена - насколько хвастаться? сколько тестирования? сколько стоит должная осмотрительность по сравнению с инженерной?

    • К сожалению, это также должно включать в себя непосредственное отношение к его поведению (дресс-код, просмотр нерабочих видеороликов, вне цветового юмора) - как его повседневный менеджер, это не только ваше право, это ваш долг помочь остальная часть команды выживает этого парня, а это означает, что точка ожидания остается пустой.
    • Быть прямым - значит называть его плохим поведением, когда это происходит. Вы на самом деле находитесь в хорошем положении, поскольку вы уже знаете некоторые из его проблем, поэтому вы можете быть настороже, когда он повторяет предыдущие проблемы. Лучшее время для прекращения поведения - это когда это происходит.
    • И - быть прямым и означает давать обратную связь о работе - когда вы просматриваете его код (который вы должны делать с некоторой регулярностью) и обнаруживаете, что вам нужно выбросить 50% его, тогда его работа должна измениться с написав новый код для исправления кода в соответствии с вашими ожиданиями. Не ваши ожидания минимум , либо ожидания, которые у вас есть для всех. И это не означает задержки в крайних сроках - если это то, что должно было быть сделано правильно в первый раз, тогда ему нужно выполнить работу и соблюдать график.
  • Сохранять записи . Лично мне нравится давать задание в личной беседе, поскольку оно (как правило) уменьшает напряжение и улучшает общее понимание. Но нет никакого вреда в том, чтобы покинуть собрание и следить за дружеским напоминанием по электронной почте всем. Лучшая часть состоит в том, что после того, как он проходит через электронную почту, он проходит через все корпоративные проверки электронной почты и процессы резервного копирования, что означает, что это часть более законной записи.

  • Помните - у вас есть здоровье команды, а также техническое решение . Многие из описанных вами поведений - это проблемы, которые могут быть противопоставлены здоровой счастливой команде. Одна из вещей, о которых стоит подумать, когда вы работаете над этой проблемой, заключается в том, что вы не просто владелец технического решения, но и производительность команды, когда они создают решение. Часто бывает сложно, когда вы думаете о том, чтобы идти в голову с кем-то - как будто ситуация врожденно состязательна. Я часто делал намного лучше, когда я думаю о проблемах поведения как о чем-то, что вредит всей команде, - тогда я могу искать способы изменить контекст и изолировать проблемы, чтобы мне не приходилось идти вперёд с кем-то - вместо этого я могу создать команду, которая так здорово, что она борется с «вирусом» в своей среде. Наверное, моим самым большим руководством здесь является работа над общим доверием команды - если остальная команда доверяет вам (и наоборот), будет очень сложно плохое поведение, чтобы получить большую игру или нанести большой вред вашей группе.

  • имеют 1 на 1 с - не только с вашим проблемным парнем, но и с другими людьми в команде. ИМО, командные встречи - это статус, который каждый должен услышать, и решение проблем. 1 на 1-е - на то, что никто не хочет публично публиковать - что происходит, что плохого? Что хочет выполнить данный работник? Чего не хватает? Что здорово? Это хороший способ создать здоровую команду, а также хороший способ решения проблем 1 на 1.

Это действительно полезно для всех целей. Вот путь более политического и более жесткого управления:

Знать линии вины

То, что точно - это прямая цепочка команд, которая говорит, остается ли этот парень в компании. Другими словами - кто получает вину за проблемного человека, остающегося проблемой, за которую платит компания? С первой линией технического руководства вы не можете автоматически предположить, что линия вины включает you - для некоторых из моих первых ситуаций лидерства я был not человеком, который утвердил время отпуска , рейзы, бонусы, оценки сотрудников или дисциплинарные меры. Часто на коротких технических проектах, ответственность которых может зависеть от более крупного менеджера раздела, а не от повседневного технического руководства. Знайте линию вины этого парня. Познакомьтесь с не менее чем двумя уровнями этих лиц - разработайте совместнуюгде вы проверяете более тривиальные повседневные вещи, поэтому у вас уже есть точка доверия, если вам нужно создавать проблемы.

Изучите процесс оценки сотрудника компании

Самое главное - это вы, который будет фронт-рецензентом этого процесса? Если нет, то кому вы даете обратную связь, и почему это не вы? Но также - какие рейтинги и рекомендации этот парень получил в прошлом? Готов поспорить, что он уже получил некоторые обратные отзывы о своем поведении в прошлом, и большинство компаний ведут записи об этом. Получите записи, узнайте, что ему сказали.

Одна из самых грубых частей инженерного менеджмента заключается в том, что из-за скорости проектов иногда нет долголетия управления, поэтому проблемный человек может столкнуться между менеджерами, и каждый коммутатор - это возможность вернуться к старым поведением. Вам не нужно держать это в секрете - если вы в конечном итоге возглавите его, вы можете сесть и сказать «пусто» - «Я проверил предыдущие оценки, и я знаю, что вы работаете над улучшением X, Y и Z - Я ожидаю, что вы продолжите работать над этими навыками и поведением в этом проекте, и я готов и хочу помочь вам улучшить здесь ». Очевидно, используйте свои собственные слова. То, что я только что написал, заставляет вас звучать так, будто вы олицетворяете человека. :)

Поговорите с HR и узнайте о том, как кто-то получает увольнение

Да, это действительно ужасный процесс. Нет хорошего способа уволить кого-то за некомпетентность. Независимо от того, что этот процесс, он будет превзойти любой другой процесс с точки зрения ужаса.

Единственное, что хуже, чем знать о завершении процесса компании, - это НЕ знать. Не зная, у вас будет много неприятностей, зная, что вы подготовитесь на случай, если вам придется туда идти.

У юридически настроенной компании будет очень формальный процесс, и ваш персонал должен быть подготовлен к обучению вас. Это НЕ означает, что вы должны подготовиться к запуску парня - это означает, что вы должны знать, что нужно. Часто есть некоторые поистине странные (для здравомыслящего человека) нюансы о том, как это работает, и предупреждаемый является предвестником.

Сохранять свои собственные записи

Вы НЕ обязаны своим работником каждую мысль, которая пересекает ваш разум.

Хранение записей в целом - хорошая идея, потому что это позволяет вам помнить хорошие (и плохие) вещи, которые ВСЕГДА в команде делают - поэтому, когда пришло время для забавной части управления - установки бонусов и других крутых вознаграждений - вы может сделать больше, чем дать общий подарок. Одна из лучших вещей когда-либо, когда ваше руководство дает вам бонус и примечание, которое специально вызывает некоторые из замечательных вкладов, которые вы внесли в команду ... Я гарантирую, что сотрудники помнят прохладную ноту намного дольше, чем они помнят, сколько денег компания раздвоена.

И, к сожалению, наличие записей о проблемах для сотрудника проблемы часто является частью процесса обжига. Это также часть процесса санитарного надзора. Человеческий ум любит забывать о боли и страданиях. Во время обзора очень легко забыть, сколько вопросов появилось, и когда вам нужно иметь болезненный разговор, это хуже, если вы не обоснованы некоторыми деталями конкретных проблем и шаблонов.

Использовать цепочку управления

Когда я был индивидуальным спонсором, я был счастлив оставаться как можно дальше от руководства. Как только я стал менеджером, я понял, насколько бесценны хорошие рабочие отношения с менеджментом. Конечно, это полностью зависит от компетенции вашего руководства, но часто более высокий уровень управления состоит из людей с большим количеством трюков в своих наборах инструментов. Они знают культуру, и они знают самые большие красные кнопки в компании, поэтому они находятся в хорошем положении, чтобы помочь вам. Кроме того, если вы регулярно делитесь своим горем, они знают, где вы выступаете в случае любых политических хиджлинков.

Не предполагайте, что никакие признаки неисправности не означают никаких проблем

Я мог бы быть полностью вымыт, потому что это всего лишь один выстрел вовремя.

Но то, что вы описываете, - это серия очень защитных поведений, которые, похоже, исходят от кого-то, у кого есть серьезные проблемы с поведением. Тот факт, что вас повысили, и он не сказал мне, что ваше управление достаточно умное, чтобы реализовать проблемы на каком-то уровне.

Большинство дисциплинарных мер принимается частным на один сеанс. Вызов кого-то публично редко делает какие-либо блага - и когда дело доходит до очень серьезных дискуссий о «формировании или отправке», они ВСЕГДА находятся наедине. Это означает, что никто, кто НЕ находится в прямой цепочке управления, должен быть к ним привязан.

Это мой самый большой разумный для большинства других советов - это звучит для меня как не только у вас есть парень с некоторыми проблемами, но и у вас достаточно приличное управление, что устранение проблем может уже начаться, и в основном что вам нужночтобы установить, как вы вписываетесь в цикл исправления проблем, а затем продолжайте действия по мере необходимости.

Конечная обнадеживающая финишная

Для людей не редкость радикально меняться при работе с менеджером по работе с одноранговым узлом. Все мои предостерегающие советы могут быть бессмысленными, так как очень хорошо, что этот парень будет милым, как пирог, когда вы возьмете на себя главную роль, так как теперь вы вдруг стали «Боссом». Разные люди имеют дело совершенно иначе с властью - для признаков того, как этот парень запрограммирован, посмотрите, как его текущий босс имеет дело с ним.

На самом деле - один из лучших трюков - смотреть других менеджеров. Я бы поспорил, что его нынешнее руководство делает что-то отличное, а кое-что совсем плохо. Ищите хорошие трюки, и держитесь и открывайте глаза для слепых пятен в вашей нынешней иерархии управления - будьте готовы попробовать новые вещи, но также должны знать, что работает и, следовательно, не нужно исправлять. :)

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
11

Вы находитесь в трудном месте, потому что, если этого парня еще не уволили, он либо имеет политическое значение, либо вы работаете в организации, которая никогда не будет стрелять в людей.

Молитесь, что это последнее, с которым гораздо легче справиться. Политически важные нарушители спокойствия могут разрушить вас, несмотря на все ваши старания быть профессионалами, накрывать ваши * и документировать ВСЕ. Я видел, как это произошло. Бумажный след ничего не значит, когда речь идет о политике.

Будьте профессионалом - Не пытайтесь дружить с кем-либо в команде. Действуйте так, как будто вы находитесь на миссии все время и не проявляете фаворитизма.

Защитите себя /Документ ВСЕ - Не делайте глупых ошибок, за вами следят. Акулы привлекают к крови в воде. Также убедитесь, что вы полностью документируете все решения, маршруты электронной почты, дискуссии и единодушное согласие. Когда вы получите что-то на что-то, вы захотите подтянуть это письмо с 6 месяцев назад.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
8

Просто держи свой юмор. Если вы не можете избавиться от него, самое худшее, что вы можете сделать, это позволить ему беспокоить вас. Он не большой. Он хочет, чтобы вы нервничали. Он хочет быть «этим парнем». Пусть он будет «этим парнем». Просто держите свой хороший юмор и всегда смотрите на яркую сторону.

Обращайтесь с ним. Не позволяйте ему обращаться с вами.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
7

У вас были хорошие советы, мой ответ направлен на то, чтобы дополнить то, что говорили другие.

Помните, что вы отвечаете, поэтому вы всегда устанавливаете параметры . Это может показаться очень сильным, но с тем, кто собирается продвигаться по вашим границам, вам нужно будет сделать эти границы ясными и недвусмысленными, не оставляя места для кого-то, кто подрывает вас. Если все понимают, что от них ожидается, вам и их очень легко узнать, правильно ли они делают это. Очевидно, это применимо ко всей вашей команде, но как лидерский подход, он работает.

Это также означает, что в конечном итоге, поскольку вы будете считаться ответственными за проект, насколько это касается ваших менеджеров, вы имеете последнее слово в том, как дела обстоят. Это не означает, что вы не проконсультируетесь со всей командой или кем бы ни были вашими специалистами в определенной части проекта, прежде чем позвонить кому-нибудь, но, как это будет показано всем, вы сообщаете, что принятые решения являются вашими вам лучше убедиться, что они есть.

У нас есть термин, который является «твердым, но справедливым» - это хороший способ относиться ко всем в вашей команде - с ясностью, последовательностью и прозрачностью, но действуя таким образом, чтобы не открывать двери для людей, ставящих под сомнение ваше лидерство или их стандарты снижаются без уважительной причины.

Профессионализм, как правило, является бесстрастным, поэтому сохраняйте спокойствие, насколько это возможно. Не покупайте и эмоции других людей. Поймите их, но не позволяйте себе попасть в них.

Подумайте о вероятных ситуациях, которые могут превратиться в конфронтацию и посмотреть, можете ли вы найти способ их отбить. Если у кого-то есть большой опыт работы в поле, они вполне могут почувствовать, что их опыт дает им право взять некоторый контроль над тем, что вы делаете, например, но вы можете сузить его - каким образом помогает ли их опыт управлять ими? Разве это не будет работать лучше, если они разделят релевантные части своего опыта с остальной частью команды? Обычно это, в конечном счете, сводится к конкретной жалобе и, сужая вещи вплоть до точной проблемы, которые у них есть, возможно, вы можете обратиться к ней таким образом, чтобы избежать неприятного чувства.

По возможности избегайте проведения одной встречи.

Когда все идет гладко, убедитесь, что жизнь так же хороша, как вы можете для всех в команде.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
7

Я согласен с Джоэлем, все ответы на одной и той же частоте, все дают предложения как сверстники, а не как менеджеры.

Прежде чем опираться на человеческую сторону проблемы, я думаю, что есть мета-вопрос, на который вы должны ответить самому себе.

Как руководитель команды, ваша ответственность заключается в том, чтобы команда своевременно предоставляла бюджет.

На мета-вопрос, на который нужно ответить, вы хотите сделать это с этим парнем, назовем его Диком или без него?

Вы хотите сделать это с Dick

Это заставит вас потеть ...

  • Вам нужно понять, что мотивирует его.
  • Нужно дать ему задания, соответствующие его навыкам.
  • Вы поймете, какие навыки отсутствуют, и обучите его этим
  • Вы будете тратить много времени на споры и позиционирование, что может нанести ущерб вашей позиции в качестве лидера в глазах других.
  • Если это не сработает в конце, команда проиграет.
  • Если это сработает в конце, ваша энергия будет истощена, но есть радость в том, чтобы помочь кому-то быть немного лучше.

Если у вас есть время и энергия, пройдите путь просветления, вы сделаны из сражений, с которыми вы сражаетесь, а не из сражений, которые вы побеждаете. Потеря риска.

Вы хотите сделать это без Дика

Это я вызываю, режим управления повреждением ...

  • Вы не ставите Дика на критический путь
  • У Дика не будет права собственности на какую-либо часть проекта.
  • Приоритет заключается в том, чтобы держать парня занятым и двигаться по проекту, а не держать его счастливым, а не держать вас в безопасности.
  • Вам нужно будет предотвратить Дика от подрыва морального духа команды:
    • Признайте громких и понятных хороших исполнителей.
    • Представьте, чтобы все понимали результат всех.

Потому что жизнь слишком коротка для работы с Dicks.

Только вы знаете, стоит ли это.

Есть альтернативный путь, если у вас есть кто-то из вашей команды, который уживается с Диком, вы можете проксировать через нее.

Мои два цента.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
6

Хотя мне очень нравятся ответы Pierre 303 и Jarrod, я также предлагаю отслеживать его представления в коде.

Если вы сильны, вы можете > наставлять его в качестве успешного товарища по команде. Иногда с ним прям и фактически рассказывал о том, что другие говорили за его спиной (нахожу наиболее политически правильный путь, конечно, без упоминания чего-либо по строкам «хорошо так и так сказал об этом») ) может открыть глаза и заставить его либо 1) искать помощи в исправлении его путей, либо 2) искать работу в другом месте.

Однако, если все благие намерения терпят неудачу, то отслеживание его представлений (вы с помощью контроля версий, я надеюсь?) даст вам четкие указания о его намерениях. Если он явно пытается саботировать ваш проект, подходите к нему об этом. Если он продолжит или опровергнет это, принесите свои доказательства в высшее руководство. Иногда плохие яблоки нужно просто выбросить, чтобы проект процветал.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
3

Установить границы и ожидания

Прежде чем начать проект, вам нужно с самого начала поставить этого человека на свое место. Вы должны четко заявить о себе в приватной обстановке. Начните с того, что он может ожидать от вас. Затем укажите, что вы ожидаете от него. Не допускайте прерываний, пока вы говорите. Если прерывания начинают происходить, будьте твердыми в своем тоне и говорите, что вы не потерпите такого поведения. Следуйте за этим с помощью Это понимается? "

Начните с короткого поворота

Вы должны держать этого человека на коротком поводке. Вы и только вы решаете, когда и если вы растяните привязь. Держа его на коротком поводке с 1-го дня, он привыкнет к нему (в конце концов). Ему может это не понравиться, но он знает границу. Если вы дадите ему немного больше поводок, так как его отношение улучшится, он приспособится к этой новой границе. Если он выходит из строя, вы просто возвращаете привязь обратно к первоначальной короткой длине. Возможно, ему это не нравится, но он уже знаком с ним.

Если вы начнете с длинного поводок, а затем попробуете настоящую привязанность, сопротивление будет намного хуже.

Неподходящее толерантное несоответствие

Удостоверьтесь, что вы сообщите, что вас назначили ответственным, и не потерпите никаких неповиновений. Дайте понять, что он может обратиться к вашему начальнику, чтобы обсудить, что его беспокоит, но он должен сообщить вам, и вы настроите собрание.

Вам нужно обсудить это с вашим руководителем заблаговременно, и вам нужно синхронизировать это. Если он приблизится к вашему начальнику без того, чтобы вы собрали собрание, первый вопрос, который должен задать супервайзер, - это ... «Что сказал aceinthehole об этом?" Это очень важно.

Если он бросает вызов вам в групповой настройке, немедленно отпустите его. Скажите что-нибудь вроде: «Сейчас не время обсуждать это, мы поговорим об этом после этой встречи». Если он продолжает настаивать на проблеме, вы должны ...

  1. Попросите его прекратить говорить ... «Этого достаточно, я сказал вам, что сейчас не время».
  2. Приведите собрание к краткому известию и извините себя.
  3. Сопровождайте этого человека в частную обстановку и разбирайтесь в этом отношении. (держите это коротким)
  4. Если он не может вернуться на встречу, не будучи дружественным и сердечным, тогда отпустите его. Скажите ему, что вы обсудите это после встречи. Вернитесь на встречу самостоятельно.

Не позволяйте ему запугивать вас перед другими членами команды.

Спросите своего руководителя для руководства

Не бойтесь спросить своего руководителя о том, как справляться с ситуациями, с которыми вам не удобно. Сделайте это в приватной настройке один на один. Не беспокойтесь, что вы будете слабыми перед вашим руководителем, вы не будете. Ваш руководитель более чем вероятно оценит, что вы попросили об их помощи.

То же самое верно для вас. пусть ваши члены команды знают, что вы готовы и открыты для обсуждения вопросов с ними, и что эти вопросы останутся конфиденциальными.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
3

Некоторые хорошие ответы здесь, но для меня есть фундаментальная проблема, к которой никто не обращался: вы решили, каким будет этот парень в вашем проекте, прежде чем он начнется; вы судите его о чем-то, чего он еще не сделал. Хотя очень важно иметь стратегию решения проблем, с которыми вы можете столкнуться с ним в заднем кармане, важно, чтобы вы дали ему справедливый шанс и относились к нему так же, как и к остальной части команды. Не выделяйте его, не думайте, что это будет катастрофа, подумайте положительно.

Если вы убедите себя, что ваш проект обречен на провал, будь то потому, что этот парень находится в команде или по какой-либо другой причине, вы можете в значительной степени гарантировать, что он действительно потерпит неудачу. Чтобы проект был успешным, вы должны верить, что это произойдет, вы должны верить в себя, и вы должны верить и доверять своей команде. Прежде всего, вы должны быть честными.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
2

Не могли бы вы попросить своего менеджера или менеджера проекта помочь вам в решении этой проблемы? Это было бы моим предложением, поскольку вам может потребоваться резервное копирование, когда он поставит под угрозу проект, который вполне может произойти. Если вы не убедитесь, что эти другие менеджеры знают, что происходит, вы можете получить ослепшее, поскольку я представляю себе, что проблема может говорить о хорошей игре для управления, как он остался там, где он есть.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
2

Большинство ответов здесь сосредоточены на подотчетности, которая, на мой взгляд, ставит человека на неудачу или, по крайней мере, предполагает, что человек потерпит неудачу. В конечном итоге все может быть в порядке, но я не думаю, что вступление в ситуацию, предполагающую провал, создаст атмосферу, в которой успех будет вероятным.

В точку Джоэла - помните, прежде всего, что человек человек. Сделайте то, что он предлагает: подумайте о человеке, о своем состоянии ума и его потребностях, прежде чем предпринимать действия так или иначе. То, что Джоэл подчеркивает, что управление никогда не является директивным - нет способа single управлять людьми или даже человеком. Так что да, подумайте о человеке, которого вы управляете, прежде чем управлять ими.

Но также рассмотрим ситуацию, в которой они находятся. Вы можете найти, например, что человек, который очень хорошо работает в одном контексте, может плохо работать в другом, и в этом случае наоборот. Тот факт, что этот человек не работает хорошо (в профессиональном или социальном контексте), не означает, что они не могут работать хорошо, только не хорошо в данных обстоятельствах.

Итак, подумайте о своем душевном состоянии и рассмотрите обстоятельства, в которых они находятся, - обдумайте ситуацию, которая могла бы быть вокруг в течение очень долгого времени. Ключ в моем сознании - как вы можете помочь этому человеку быть и чувствовать себя успешным? Успех, какой бы малой он ни был, повысит уверенность и, вероятно, будет иметь и другие положительные эффекты.

Чтобы сделать их успешными, возможно, что вы можете сделать, это более прямо спросить, что вы можете сделать, чтобы помочь. Возможно, это вмешательство в работу с другими менеджерами, возможно, это приводит к тому, что человек не встречает встреч, возможно, им просто нужна помощь в поиске и пребывании в их зоне. Или, может быть, они не знают, что им нужно. В этом случае ваша работа должна вести их. Они могут быть устойчивыми. Сначала сосредоточьтесь на предоставлении им небольших задач, которые они могут выполнить, и для которых вы можете дать очень конкретное направление. Это может показаться микроменеджментом, но верьте или нет, есть время и место. Возможно, это так. Когда они преуспеют, хвалите их. Признайте их перед своими сверстниками. Отправьте электронное письмо своему менеджеру и cc им. Заставьте их чувствовать себя ценными. По мере того как их уверенность поднимается, медленно отступайте от похвалы и направления, которое вы им даете.

Возможно, можно было бы провести аналогию с тем, как научиться кататься на велосипеде или как сноуборд в первый раз. Если вам нужно учиться, вполне вероятно, что одно плохое падение, или ряд из них создадут ощущение, что вы не сможете этого сделать. Что ты не способен. Вы никогда не скажете этого вслух, но то, что вы сделаете, - это прямое раздражение оборудования и людей вокруг вас. Однако, чтобы узнать, как получить эти навыки, вам в конечном итоге нужно получить обучение в форме очень специфического, очень рудиментарного совета. Хороший учитель вернет вас на круги своя, поможет вам сосредоточиться на себе, помочь вам восстановить то, что вы узнали до сих пор, а затем снова пройти через процесс обучения, но медленнее. Они будут хвалить вас много. В конце концов, вы сможете сделать это сами, и когда это произойдет, они будут меньше инструктировать вас и хвалить вас, потому что ваш успех в обучении будет достаточно мотивирован. По мере того как вы преуспеете, вы будете менее сердиты и так далее и так далее. Вы можете видеть, как это работает правильно?

Интересно, что, чтобы не злоупотреблять метафорой, вы можете видеть, как после того, как вы достигли мастерства на сноуборде, кто-то приходит к вам и просит вас кататься на лыжах, процесс разочарования и гнева может начаться снова и снова. Зачем? Потому что вы попадаете в новую ситуацию, которая требует навыков, которых у вас еще нет. Входит инструктор, чтобы помочь вам снова встать на правильный путь.

Итак, мой совет? Будьте терпеливы, подумайте о человеке и его потребностях, и вам удастся справиться с ситуацией так же, как и с человеком.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
1

Наилучший подход - выделение . Назначьте большинство критически важных частей проекта основной команде, оставив для него остальное. Вы даже можете придумать какую-то бесполезную идею, просто чтобы он не был занят. Если он создает плохой код, вы будете создавать отчеты об ошибках /запросы очистки. Просто убедитесь, что все, что он делает, очень мало влияет на остальную часть системы. Тем не менее, вы должны убедить его, что то, что он делает, крайне важно, и вы потерпите неудачу, если он не будет поставлять качественный код.

Это может показаться полной отбросом трудовых ресурсов, но на удивление совершенно противоположно. Проблема в том, что такой человек не только не помогает. Он также производит беспорядки /проблемы или убивает производительность другими способами. Если вы не будете изолировать его, ваша команда и ваш проект пострадают.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
1

Мое предложение - быть очень прозрачным с ним. Будьте профессиональными. Как команда, я понимаю, что другие поддержат вас, если этот парень попытается нанести вред вашему проекту.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
1

Помните, что человеческие отношения превосходят все, что касается человеческих взаимодействий. Люди ведут себя нерационально, но они реагируют на собственные эмоции. Вы можете использовать это в свою пользу, а не быть манипулятивным, но, будучи отзывчивым (почти то же самое, я знаю, но разница в том, как это заставляет людей чувствовать).

Прежде всего, документировать все - все инструкции, все ответы, все взаимодействия. Не делайте этого побольше, и не включайте, чтобы запись выглядела субъективной. Вы хотите показать это кому угодно, не заставляя их чувствовать себя оборонительными.

Узнайте, что хотят люди , и используйте их, чтобы помочь им предпринять соответствующие действия. Узнайте, что вам не понравится ваш коллега по сотрудничеству; какова картина идеальной среды в его голове. Как только вы знаете, что он хочет, вы сможете адаптировать рабочую среду для ее размещения, не нарушая всех остальных. Часто просто спрашивать кого-то, чего они хотят, достаточно, чтобы изменить свое отношение.

Не ссылайтесь на свои полномочия, если вы не хотите драться . Не давайте ультиматума, если вы не хотите, чтобы они были обижены. Не возвращайте кого-то в угол, если вы не хотите, чтобы они хватались за вас. Иногда вы хотите, чтобы кто-то рассердился и ушел, но обычно это не оптимальный результат. Вы «отвечаете», что означает, что вы несете ответственность за настрой команды. Но не используйте это как клуб, чтобы побеждать других, а затем ожидайте, что они помогут вам. В конце концов, вы должны принимать решения, но вам лучше заставить их почувствовать, что это их идея.

Для большинства людей быть ответственным - это средство для достижения цели, а не цель. Они хотят быть ответственными за то, что они могут иметь то, что хотят. Но если они могут получить то, что хотят, не отвечая на ответственность, то они с радостью будут работать на кого-то другого. Помогая кому-то хотеть того, что у них есть, так же хорошо помогает им иметь то, что они хотят.

И, наконец, если кто-то плохо подходит для вашей команды, то они не должны быть в команде. Если у них нет навыков для этой задачи, то получите их от своей команды.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
1

Есть несколько ключевых моментов, которые я бы рассмотрел.

Я считаю это неудачным с моей стороны, когда член моей команды терпит неудачу. Почти всегда кто-то из вашей команды ставит вызов. Это ваша работа, чтобы убедиться, что ваш проект преуспевает, и ваша команда преуспевает. У вас, похоже, есть отношение «Этот рывок разрушит мой проект». Это может быть самопровозглашаемое пророчество. Измените свое отношение к нему. Найдите его сильные стороны и используйте их.

Относитесь к нему с уважением, которого он желает. Ваше отношение к нему повлияет на то, как ваша команда его рассматривает. Вы можете отравить свою команду против него или дать им надежду. Если вы отравляете их, вы получите то, что ожидаете. Если вы обеспечиваете надежду, тогда есть надежда. Даже если его работа заставляет вас маргинализировать свои усилия, вы можете поддерживать дух вашей команды, что улучшит весь опыт. И это не значит, что вы должны относиться к нему так, как будто он выше всех остальных в команде. Просто относитесь к нему как к равноценному члену команды (даже если это не так).

Использовать метод коучинга Build, Break, Build . Начните с дополнения его (предпочтительнее чего-то значимого и недавнего), затем укажите проблему, объясните свое ожидание и доведите его до обязуемся внести изменения. Затем создайте его с уверенностью в его способности исправлять и продолжать функционировать как ценный член команды.

Установить высокие стандарты для всей команды . Не принимайте маргинальные номера от кого-либо из членов вашей команды. Удостоверьтесь, что ваши расчеты ясны и непоколебимы. Не сокращайте слабину для кого-либо или не устанавливайте более высокий бар для всех. Это может быть воспринято как фаворитизм. Лучше к рывкам с нереалистично высокими ожиданиями команды, чем тот парень, который позволяет любителям уйти с убийством (даже если вы этого не сделаете). Первый может помочь вашей команде объединиться, чтобы проект работал. Другой создаст несогласие и демонтирует.

Поощрение наставничества наставников У всех в вашей команде есть сила. Используйте эти сильные стороны, чтобы помочь вашей команде расти. Попросите команду найти помощь других членов команды, чтобы уточнить или улучшить свой код. Но не назначайте кого-то, чтобы посмотреть, как работает кто-то elses. Будет более продуктивным, чтобы ваша команда работала вместе и просила друг друга помочь в улучшении, чем критиковать друг друга.

Поговорите с менеджером команды. Он по-прежнему работает там, поэтому кто-то что-то видит в нем. В противном случае он был бы в центре обработки данных, записывая сценарии миграции. Узнайте, что менеджер нашел эффективным для мотивации, что (он) он чувствует, его сильные стороны, и как они хотели бы, чтобы вы помогли ему в качестве своего руководства.

Отбросьте свои старые суждения и предвзятость . Они не обслуживают никого из вас. Вы находитесь в другой динамике, чем раньше. Дайте ему шанс показать вам свою ценность.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
0

Я лично считаю, что правильный курс, вероятно, самый сложный. Будьте честны с ним и сообщите ему, что вы чувствуете . Большинство людей, которые являются рывками, не пытаются быть рывками, они просто не знают, что они есть, и чувствуют себя ужасно, когда обнаруживают, что они есть. Если вы приблизитесь к нему со всем смирением и уважением и сообщите ему, что вы думаете, что на его стороне могут возникнуть чувства несправедливости из-за вашей новой роли, я бы сказал, что его ответ будет иметь равное уважение. Как сказал Джоэл, он всего лишь человек. Подумайте о том, как вы хотите, чтобы вас лечили, если вы были на его месте.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
0

Вам нужен медиатор /судья

(от мягкого девица плюс H.R. /психолог)

Вы не можете решить эту проблему самостоятельно. Независимо от того, что вы делаете, «его уже из ваших рук», вам требуется больше человек в вашей компании с большим количеством полномочий.

Я видел несколько подобных случаев. Этот сотрудник не будет следовать вашим рекомендациям, он не считает вас «боссом».

Кроме того, даже если он прав, и ему нужно предоставить эту должность, он должен понять, что не ваше решение, кто будет менеджером проекта.

В теории, это должен быть кто-то из Human Resources, но на практике люди H.R. стараются быть слишком хорошими, поэтому лучше найти администратора. с навыками переговоров, иначе этот парень сломает ваш проект.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
0

Кажется, что никто не рекомендовал автору думать о том, что стоило быть лидером команды. Очевидно, что лидер команды ограничивает вашу способность программировать, изучать новые вещи программирования, взломать много и стать все более профессиональным разработчиком. Это потому, что руководитель команды получает новую ответственность - помогать другим разработчикам, исправлять свои ошибки или просто указывать им, что делать /что исправить. Затем все эти бесконечные встречи. Я не могу сказать автору, но для меня это было бы идеальным шагом (может быть даже с 15-20% бонусом в зарплате), но в неправильном направлении. Как получить дополнительные 20% для преобразования моей работы от страсти к чему-то, где я никогда не хотел быть.

- Не принимайте на себя эту ответственность. Кто-то должен быть лидером, кто-то должен быть уборщиком в туалетах, другие судьба еще хуже, но вы можете быть программистом и просто повышать почасовую скорость /умения день ото дня. Работа с компьютером и работа с людьми - это навыки, которые редко бывают на высоком уровне для одного человека.

- Другие программисты не должны влиять на вас. Они могут пойти на работу голых, смотреть свои порно видео, делать другие сумасшедшие вещи - но это их жизнь и ваш босс боли. Просто требуйте таких условий работы, как работа на дому или в изолированной комнате, где вы чувствуете себя совершенным и готовым к кодированию

- Если ваша работа над проектом и вы заблокированы кем-то из вашей команды, напишите им вежливо письмо с вашим начальником в CC. Это плохо - «Эй, я жду ваших функций str2int в течение 2 недель, поэтому я просто ничего не делаю!». Это то, что я делаю - «Привет, xxx. Кажется, вы не можете доставить мне функцию str2int, поэтому я просто заменяю ее своей собственной реализацией, которая медленная, но в основном работает. Если вы собираетесь ее добавить - просто подтвердите этот интерфейс ".

Я надеюсь, что нестандартный ответ может помочь автору или кому-то еще хорошо выполнять свою работу и оставаться счастливым.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
-1

Хорошее решение требует глубокого понимания рабочей среды. Тот факт, что этот парень до сих пор не прошел проверку, плохо отражает ситуацию. С такими людьми очень легко справиться, если вы поддерживаете руководство. Отвратительное управление будет еще более серьезной проблемой, чем этот парень.

Одна стратегия, которую я успешно использовал в прошлом

  • Заставить его за что-то за него и удержать его (и всех) от его обязанностей. Еженедельное /ежедневное совещание по проверке состояния, с надлежащей видимостью до верхнего уровня, гарантирует, что он не отступит и не сможет справиться с проблемой, оставив вас «справиться» с командой. Я делал совместные визиты и следил за тем, чтобы они посылали мне ежедневную проверку статуса всех участников.

  • Проводите рецензирование производительности, как и каждый член команды, отвечающий на основной вопрос, например, насколько он удовлетворен со сверстниками. Это своего рода политическая тактика, но если он должен чувствовать давление со стороны всех, а не только с вас - он может просто разбить или вести себя соответственно. Разумеется, вы всегда можете передать плохую оценку на верхний уровень.

Мне будет достаточно:)

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
-1

Большинство ответов я вижу, думаю, сосредоточиться на неправильной проблеме.

Я не могу не думать, что ОП разочарован, это всего лишь половина истории

лидерство тяжело, я не могу не задаться вопросом, что если бы я был в плакате, ситуация никогда бы не изменилась до такой степени, что пэр не уважает меня

разработчики не «сообщают» руководству по технологиям, они сообщают менеджерам, «tech lead» (в смысле парня, который знает больше всего о команде из 6 разработчиков) не получает взыскания на здоровую команду , здоровая команда органично самоорганизуется, и люди, естественно, превращаются в собственность функциональности. что команды часто не самоорганизуются, является проблемой культуры в некоторых крупных компаниях по различным причинам вне темы, см. записи jurgen apello (noop.nl) для дальнейшего чтения

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
-1

Дайте ему грязную работу - написание документации.

Вы должны успокоить свое эго в одно и то же время, объяснив, почему ОН - лучший человек, который это делает:

  • Документация должна передавать общую картину, и, естественно, ни один из других разработчиков не способен даже увидеть большую картину, не зная об этом. Только «архитектор», подобный ему, может справиться с этим.
  • Для чтения кода требуется понимание любого кода, который другие разработчики пишут во всех стилях и вовлекают в себя все трюки других разработчиков. Только «эксперт», подобный ему, может справиться с этим.
  • Документация очень важна для успеха проекта, поэтому, естественно, вы хотите, чтобы ваш самый сильный член команды - его - взял на себя.

Или напишите ему, написав тестовые примеры; те же аргументы могут быть сделаны.

У этого есть несколько переходов:

  1. Он не будет проверять какой-либо код.
  2. Ему придется читать и учиться у кода других разработчиков.
  3. Если он не понимает, что у него было, отлично.
  4. Если он понимает, что у него есть, он не может жаловаться, не признавая, что он не является всезнающим сверхчеловеком-программистом, на которого он претендует.

Скорее всего, он будет публиковать тему здесь о том, как его команда ведет многократно игнорирует его предложения о том, как улучшить код ... в этот момент никто из нас не поверит ему (раньше у нас были эти типы) и расскажет ему сосредоточиться на чтении и понимании широкого спектра кода, потому что это ключевое умение для кого-то, кто пишет документацию.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
-4

Я нахожу ответы очень осторожными.

Помните вы несете ответственность за свою карьеру, никто другой. Это означает, что, соглашаясь работать с этим человеком, вы говорите, что принимаете это задание и ответственность и что вы сможете управлять проектом (и этим человеком) до его реализации.

Если вы не думаете, что можете это сделать, тогда не принимайте эту ответственность: назначьте его другим проектом или попросите дать им лидирующую позицию в другом проекте.

Я знаю, что ваш вопрос касается «того, как бороться с этим человеком», но исходя из того, что вы пишете, мне кажется, что он не стоит никаких усилий, вы будете достаточно заняты, доказывая себя в этой новой лидирующей позиции .

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32
-4

Я также видел этот тип работы. У некоторых людей есть дополнительный талант и, очевидно, поднялся на высокую позицию, но вы должны помнить, что он старше вас.

Так уважайте его. Но никогда не забывайте, что вы лидер команды, и вам нужно управлять своей командой. Вы должны поддерживать правильное понимание между командой .////и продолжать.

ответил meriton 17 TueEurope/Moscow2013-12-17T20:32:32+04:00Europe/Moscow12bEurope/MoscowTue, 17 Dec 2013 20:32:32 +0400 2013, 20:32:32

Похожие вопросы

Популярные теги

security × 330linux × 316macos × 2827 × 268performance × 244command-line × 241sql-server × 235joomla-3.x × 222java × 189c++ × 186windows × 180cisco × 168bash × 158c# × 142gmail × 139arduino-uno × 139javascript × 134ssh × 133seo × 132mysql × 132